知（zhī）识就是生产力，勘察（chá）设计行业（yè）尤其如此。作为（wéi）典型（xíng）的知识密集型和知识驱动型企业，如何推（tuī）动知识管理的数字化转型也成为勘察设计企业（yè）（以下简（jiǎn）称“设计（jì）企业”）实现高质量（liàng）发展的关（guān）键所在。本（běn）文提出，设计（jì）企业的知（zhī）识管理（lǐ）数字化应该结合（hé）自身禀赋，勇于直面现实挑战，并遵循行业特定的逻辑和规律来选择契（qì）合的（de）转型之路。
设计企业（yè）在转（zhuǎn）型过（guò）程中面临的挑战
知（zhī）识管理数字化（huà）转型涉及设计企业“人财物”管理的方方面面，其间必然会（huì）遭（zāo）遇（yù）挑战（zhàn），包括“不敢转”“转什么”“无力转”“转不（bú）动”“不受欢迎”“无疾（jí）而（ér）终”等现实困境（jìng）或难题。
▌1. “不敢转（zhuǎn）”
不少设计企业在（zài）推进知识管理数字化转型中面临“不（bú）敢转”的问题，其关（guān）键是缺少整体（tǐ）战（zhàn）略及路线图。企业（yè）高（gāo）层（céng）对（duì）数字化转（zhuǎn）型没（méi）有达成共识，内部从上到下的理解既不深刻，也不到位。知识（shí）管理的（de）转型（xíng）没有深度（dù）地嵌入整体（tǐ）战略（luè）当中（zhōng），战（zhàn）略（luè）导向（xiàng）不清晰、不统一。其中的主（zhǔ）要表现为：一（yī）是部分企业（yè）对知识管（guǎn）理数字化转（zhuǎn）型（xíng）的理解陈旧固化，常（cháng）常（cháng）限于通（tōng）过购买专（zhuān）业（yè）化软件系（xì）统，运用信息工具来实（shí）现将部分传统管（guǎn）理手段从线下转移到线上；二是部分企业缺乏系统思维（wéi），仅依靠信息化管理部门或少数部门推动数字化转型。
▌2. “转什么”
另一（yī）些设（shè）计企业会（huì）陷入（rù）“转什么（me）”的困惑。多数设计企业原来就有一套固有（yǒu）方式来管理设计图纸、技术方案等，设置了（le）资料室、信息（xī）部（bù）门或者资（zī）料（liào）线上平台等，甚至有专人管理资料。但（dàn）是资（zī）料中包含的知识并（bìng）不（bú）能（néng）自然（rán）而然地（dì）得到传播使用。因为内（nèi）部需求的调研不够充分（fèn），供需对接不够紧密，存（cún）在（zài）“谁（shuí）需要这些知识”、“需要的是哪些部（bù）分”、“怎样将知识及时（shí）给到需（xū）求者”、“怎样呈现才会更便于使（shǐ）用”等常（cháng）见问题。
▌3. “无（wú）力转（zhuǎn）”
一些（xiē）设计企（qǐ）业在知识管（guǎn）理数字化转型中陷（xiàn）入（rù）“无力（lì）转”的尴尬局面，即“兵马未动，粮草不足”。其关键是企业内部（bù）的原有的知识管理（lǐ）基础薄弱，包括人才、资（zī）金、技术等一个（gè）或（huò）多个方（fāng）面的配（pèi）置不（bú）足。“兵马未动，粮草不足”的（de）常（cháng）见表现为：一是（shì）企业内部能负责知识管理的人员较少（shǎo）。有经验（yàn）能力（lì）的业务（wù）人员不愿意（yì）干，愿意参与知识管理的职能人员干不了。二是（shì）部（bù）分设（shè）计企业由（yóu）于知识管理底子薄，在（zài）面临新老系统交接时（shí）易出现数据（jù）缺（quē）失错乱、整理核对（duì）困难（nán）等（děng）问题。三（sān）是外（wài）采或（huò）者外租系统可（kě）能（néng）带（dài）来（lái）内部数据安全（quán）性、系（xì）统稳定性等相关的问题。
▌4. “转不动”
很多设计企业在推进知识管理数字化转型中陷入“转不动”的局面。因为该知识流通涉及市（shì）场经营、设计管理、信息化管理、采（cǎi）购管理等多个部门，出于各自立场利益的考虑，部门协同往往难以实现（xiàn）。现实中设计（jì）企业管理关系复杂（zá），体制机制变（biàn）革难度大，很（hěn）少企业能将（jiāng）知识管理（lǐ）与（yǔ）组织变革、经营战（zhàn）略（luè）等结（jié）合（hé）起来（lái），因此（cǐ）较（jiào）难实现多部门高效协同，将知识管理（lǐ）融入重（chóng）点工作和企业主要目标。
▌5. “不受欢迎”
设计企业知识管理的（de）服务支（zhī）持水平不高（gāo），往往导致“不受欢迎”。其主导（dǎo）者往往缺少用（yòng）户思维，强调知识的（de）管理而非服务，不能自觉地去寻找知识在业务（wù）中的应（yīng）用场景并提（tí）供适配的（de）服务，反而影响了主要业务的开展。例如，如果知识（shí）系统无法（fǎ）提（tí）供全（quán）天候服务，或者（zhě）提供的数据更新不及时，或者查找路径（jìng）过于繁琐，员工就往（wǎng）往会被“劝（quàn）退”甚至成为“黑粉”。找不准知识管（guǎn）理与业务场景融（róng）合的切（qiē）入点，就无法提升知识管理在企业内外的受欢迎程度。
▌6. “无（wú）疾而终”
更多设计企业在推进（jìn）知识管理数字化转型中（zhōng）陷（xiàn）入“无疾（jí）而终（zhōng）”的局（jú）面（miàn），其关键（jiàn）是它（tā）们缺乏耐心和定（dìng）力（lì），不够重（chóng）视后（hòu）期运维和（hé）配套的文化建设。其（qí）中的主（zhǔ）要表现为：一是部分设计企业的知识系统仅仅满足当前发展需要，不（bú）够（gòu）前瞻，陷入（rù）“一建成，就（jiù）落后”的尴尬境地。二是一些（xiē）设计企（qǐ）业（yè）对于系统后续（xù）的运维与升级（jí）重视（shì）不（bú）够，使得数字化运作往往（wǎng）停留在初（chū）始的1.0版本，版本的升级优化没（méi）能及时跟上内外部（bù）的（de）需要。三是（shì）配套（tào）的文化建设没有跟上来，费心提炼实用知（zhī）识不被（bèi）鼓励，无私分享宝贵经验（yàn）反受损（sǔn）失（shī）。如此再好的知识系（xì）统都难免被糟（zāo）糕的文（wén）化（huà）所（suǒ）腐（fǔ）蚀，变得“锈（xiù）迹斑斑”，难以运行（háng）。
设计企业如何（hé）迎战（zhàn）转型之困
▌1. 斟（zhēn）酌三个依托（tuō）谨（jǐn）慎选（xuǎn）择
依（yī）托科技管理部门。国内一些设（shè）计企业已（yǐ）经发展（zhǎn）多（duō）年，拥有（yǒu）了一（yī）定的规模和体量（liàng），内部也具备了一定的信息化基础。这些企业可以依托内部的科技管理部门将知识（shí）管（guǎn）理活动进（jìn）行数（shù）字化编（biān）码和（hé）改造。从实践案例来（lái）看，中国电（diàn）子工程设（shè）计院、广州（zhōu）地（dì）铁设（shè）计院等企业都是依（yī）托信息中（zhōng）心来开展此项活动，华东建筑设计研（yán）究院则是更多依（yī）托其研发部门。
依托与科技型企业紧密合作。有一（yī）定规（guī）模和市场份（fèn）额的中型设计企业由于行业差异（yì）性和组织管理的特殊性，可以选（xuǎn）择与（yǔ）科技公（gōng）司合作，基于现有基础来（lái）定制专属（shǔ）的知识管理（lǐ）数字化方案。这些科（kē）技（jì）公司既懂业务，也（yě）懂技术，能够结合专（zhuān）业的知识管理方法和服务大（dà）量企业所积累（lèi）沉淀的知识管理高频场景解决方（fāng）案，为客户提供定制的产品或服务。例如，中国知网在（zài）知识的分类，知识库的构建，知识管理（lǐ）系统的搭（dā）建（jiàn）、运维和评估等（děng）方面都积累了丰富（fù）的经验，且有（yǒu）能（néng）力（lì）为更（gèng）多的设（shè）计企业打造全流程（chéng）的数字化知识管理闭环。
依（yī）托（tuō）前沿工具的（de）持续迭代。这种数字化转（zhuǎn）型模式主要是针对一些（xiē）业务规模较小、市场竞争激烈，无（wú）法投入大量资金的小微型企业（yè）。随着社会分工（gōng）细化，当前社会中已经（jīng）出现（xiàn）了一些可以为小（xiǎo）型企业提（tí）供通（tōng）用型解决方案来帮助（zhù）实（shí）施数字化转型的专业科技服务公（gōng）司。例如，华为云、阿里云、金（jīn）蝶、用友等科技公司（sī）为客户（hù）提供（gòng）的通用型一体化解决方案，数字工具中会内嵌基本的知识（shí）管理模（mó）块，包括知识管理（lǐ）业务职能，以及（jí）与此相关（guān）的项目管（guǎn）理系统、人力资源（yuán）管理系统、CRM客户管（guǎn）理系统等。这些科技公司通常以数字化领（lǐng）导小组、产业云创新中心等形式，为中小企业（yè）提供具有（yǒu）针对（duì）性的落地（dì）方案。
▌2. 紧扣三个层面保持定力（lì）
优（yōu）化落后业务环（huán）节“尝到甜头”。一些较为（wéi）落后的业务环节有较大（dà）的提升空（kōng）间，且便于自动化，这便是数字化最好的（de）切入点。由（yóu）于目的明确，企业一般是通过购买特定的数字工具或方案来（lái）实现。其中，市场经营方面比（bǐ）较典型的是（shì）通过“爬虫”技术（shù）实时获取市（shì）场相关信息，构建企业经营（yíng）管理数（shù）据驾驶（shǐ）舱（cāng）；设计（jì）管（guǎn）理方面常见的（de）是（shì）“顺藤摸瓜”按（àn）照（zhào）工作流程自动（dòng）将分散在各（gè）个部门和专业的知识成果进行（háng）存档，分门别类按照不同权限实（shí）现（xiàn）多维展示和（hé）知识检索（suǒ）；经验总结方面，譬如将施工（gōng）图（tú）审查中的审批意见进行汇总分析，总结出易错点的（de）问题知识库（kù），避免重复犯错，提升员（yuán）工业务（wù）能力和质量水平。
选择（zé）成（chéng）熟业（yè）务板块“走在（zài）前头”。一些（xiē）企业经（jīng）过（guò）长期的发展之后，已经初步（bù）形成较为成熟（shú）的独立（lì）或多个业（yè）务板块（kuài）来支撑经营发展。面对数字化转型这（zhè）种全新的（de）变革活动，这（zhè）些企业会选（xuǎn）择（zé）成熟度较高的业（yè）务板块作为切入点。在执行过程中，企业通过试点的方（fāng）式来推动（dòng）知识管理数字化转型，减少因为试错可能带来的风险和成（chéng）本，继而向其（qí）他业（yè）务进行复制和运用，最终实现在企（qǐ）业（yè）内（nèi）部的全方位数字化转（zhuǎn）型（xíng）。其（qí）中，比较典（diǎn）型的是上海（hǎi）建科工程咨询有限公司，其率先开发的智建数据（jù）库具（jù）备灵活数据（jù）接（jiē）入、海量长期数据存储、高效数据处理和基于（yú）应用场景的数据可视化等功能（néng），对处理（lǐ）大（dà）型项目与攻克业务难点起（qǐ）到了（le）重要作用。
围绕整体（tǐ）系统变革（gé）“保持劲头（tóu）”。一些企业在前期的发（fā）展中，已经（jīng）建立了较为（wéi）完备的信息系统，且获得了相应的人员、资金、技术等要素储备，为（wéi）此（cǐ）会选择组织内部整体的系统变革来推动实施（shī）知识管理数字化转（zhuǎn）型。这样可以结合企业的整体（tǐ）需求，专门开发专业性的知识管理数字化平台和应用程序（xù），构建出相（xiàng）对完（wán）善的产品生态体（tǐ）系。其中，比较典型的是广州地（dì）铁设计院，其知识管（guǎn）理体系按照组织（zhī）结构（gòu）、知识类型、项（xiàng）目类（lèi）型进（jìn）行（háng）全方位构建，知识库可以按照管（guǎn）理文（wén）件、经验（yàn）总结、科研创（chuàng）新（xīn）、标（biāo）准规范、管理体系（xì）、知识百科、知识专题、知识问答等（děng）模块，提供多（duō）维度（dù）的知识服务，全面满足不同（tóng）部门（mén）、岗位（wèi）、专业人员的知识服务需（xū）求。
▌3. 实施六个步（bù）骤步步为（wéi）营
第一步，评（píng）估知识管理的基（jī）础。数字化转型前（qián），企业（yè）首先（xiān）需要清晰地评（píng）估当前知识管理（lǐ）的现实基础，探究转型的可能路径。企业（yè）需要认真（zhēn）研判自（zì）身的资源、能力和（hé）需求，包括基础设施条件、数字（zì）化能力、运（yùn）营管理能力甚至员（yuán）工相关技能等。在此（cǐ）基础上，进一步去思考数字化路径，判断转型工作是依（yī）靠自（zì）身还是对外合作（zuò），哪些能力必须由内部（bù）生（shēng）长，哪些（xiē）能力可以从外部获（huò）取，以及组织结构如何（hé）调整，对业务流程怎样改造，怎么获得数字化（huà）人（rén）才、所需资金等。
第二步，制定企业知识管理子（zǐ）规（guī）划。企业一（yī）旦确定目标，关键一步就要根据整体战（zhàn）略规划进一步明确知识管理的子规划。具体工作包括：制定知识蓝（lán）图、管理蓝图、IT蓝（lán）图、文化蓝图，进而分解行动计划、时间进程（chéng），明确人力、财力、物力、技术（shù）等资源（yuán）投入和要素整合（hé）；重点认识在（zài）推动数字化转型后，企（qǐ）业的知识管理业务模式（shì）创新，可（kě）能存在的功能变革等；加强（qiáng）对知识管理人才、数字化（huà）应用型（xíng）人才、技术转型（xíng）管理型人才（cái）等的培养，进一步（bù）提升员工数字技能等。
第三步（bù），加快企（qǐ）业数字化转型设（shè）施建（jiàn）设。搭建数（shù）字（zì）化知（zhī）识平台是企业实施知识管理数字（zì）化转型的重要内容，一般可以通过“外功”“内功”两种方式来实现（xiàn）。“外功”是（shì）直接采购外（wài）部（bù）相对成熟的知识平台（tái），包括专业化（huà）服务软件等，来赋能自身的知识管理；“内功”是主要依靠自身科技（信（xìn）息）管理部门来自建知（zhī）识平台，汇聚内部资源（yuán）来支撑数（shù）字化转型（xíng）的（de）各类变革。无（wú）论采取何种（zhǒng）方式，都（dōu）要求企业能（néng）够（gòu）形成（chéng）“云基础设（shè）施+云计算架构”，充分运（yùn）用5G、物联（lián）网、云计算（suàn）、人工（gōng）智能（néng）等技术（shù），形成支（zhī）撑转型的基础底座，完成对设备、软件的（de）数字（zì）化改造，高效聚合、动态配置（zhì）各类知识资源。
第四步，实施数字化（huà）知识平台（tái）的管理运作。知识管理数字化的（de）本质，在于通过数字化平台（tái）的（de）管理运作来提升内部生产（chǎn）的效（xiào）率、效益，以（yǐ）及与（yǔ）外部市场进行有效对接。其（qí）关键是对知识进行统筹分类、统一存储和统一管理，搭建算法库、模型库和工具库等，以（yǐ）各类（lèi）知（zhī）识融通支撑知识应用与创新。例如，针对每个房建设计项目建立个性化标签，包括（kuò）用（yòng）地面积与形状、房（fáng）屋户型、管线配置、设计重难点等。随后，利用（yòng）专业的数字技术来对涉及设计知（zhī）识的相（xiàng）关数据进行（háng）预测与评估，包括对设计（jì）资（zī）源配（pèi）置水平、建筑师的业务（wù）水平、设计的可复用性、设计的（de）创新性等方面（miàn）进行测评，以便制定管理决策。
第五步，切入知（zhī）识（shí）运（yùn）用数字场景。实施知识管理数（shù）字（zì）化的重要功能就是能够精（jīng）准切入（rù）各类工（gōng）作场景，充分满足各种需求（qiú），及时发现（xiàn）潜在的机会和风险（xiǎn）。根据（jù）经验，至少有以下四种场（chǎng）景。一（yī）是设计（jì）提效场（chǎng）景。将设（shè）计所（suǒ）需的知（zhī）识建成（chéng）结构（gòu）完整、层次清晰的知（zhī）识库，通过管理要求（qiú）、CAD插（chā）件、被动检（jiǎn）索、主动（dòng）推送、专（zhuān）家问答（dá）、问（wèn）题汇总库、校审意（yì）见等方式，全方位（wèi）多（duō）维度分权限呈现各类知识，供员（yuán）工们参（cān）考使用。二是项目管理场景。整（zhěng）合（hé）项目各个阶段的知识，形成项目（mù）标（biāo）准化模板（bǎn）、标杆。不断升（shēng）级项目地图（tú）、项目知识（shí）图谱（pǔ），系统提（tí）升（shēng）设计（jì）院（yuàn）品牌与服（fú）务能力。三是市场经营（yíng）场景。利用爬（pá）虫技术（shù）、数据分析技术获取和分析政策法规（guī）、商（shāng）务信息、市场（chǎng）动（dòng）态等数（shù）据，同时构建（jiàn）业（yè）务、人员、知识的数据仓库，以（yǐ）此来（lái）辅助管理决策甚至具体的投（tóu）标工作。四是（shì）新人培训场景。设计（jì）企业可（kě）以逐步（bù）把培训过（guò）程课程化、智能化，打造出新人们“能用爱用，越用越好用”的练兵平台。
第六步，数字化转型（xíng）效果评估和实时改（gǎi）进。知识管理数字化转型是一个连续（xù）过（guò）程（chéng），需要进行动态评估来保证其（qí）按照（zhào）预定的（de）目（mù）标和方（fāng）向持（chí）续（xù）实施（shī）。评估的框架和标准（zhǔn）有行业内外之别。内部视角，以2019年开始的《工程勘察设（shè）计行（háng）业组织质量管理体系分级认证要求和评价准则》为行业认（rèn）证标准，该（gāi）标准的核心（xīn）是（shì）将知（zhī）识管理和（hé）风险管理（lǐ）融（róng）入到业务管（guǎn）理过（guò）程，按照PDCA的模式提出相关（guān）评（píng）价（jià）单元、内容和细则，包括知识（shí）管（guǎn）理相关的规划、组织（zhī）架构、制度、系统、实施、安全、培训（xùn）、检查、激励、改进、更新、绩效等，对（duì）设计企业实（shí）施、考核知识管理具有参考意义。外部（bù）视角，可（kě）以从创新、经济和（hé）社会三个方面（miàn）来评（píng）估数字化转型效果。其中，创新效（xiào）益主要强（qiáng）调在提升技术创新能力、促（cù）进（jìn）创新成果产（chǎn）业化等方面取得成效（xiào）。经济效益主要（yào）是（shì）强调经济收益，包括降低成本、控制（zhì）风险、提（tí）升资（zī）源配置效率等。社（shè）会效益主要是强调吸纳就业、提供公众（zhòng）福利、构建行业生态的社会（huì）责任。
如此，做好以上三个方（fāng）面，设计企业或许能够迎战知（zhī）识管理数字化转型（xíng）之困。